Обычно я рассматривал давление сетей на поставщиков, но хотелось бы изложить и обратное. Информация о том, что поставщики давят на продуктовые розничные сети, даже несведущим людям покажется чепухой. Между тем это есть. Давление на сети супермаркетов, состоящие из 5-7 магазинов, расположенных в небольших городках или Красноярске бывает достаточно успешным.
1. Вступление:
а) Рассматривается пример сети с 5-7 магазинами объединенными едиными стандартами оформления и работы (ассортиментная, закупочная, ценовая и промо политика), но со слабой постановкой и контролем этих стандартов. Если магазины не объединены, то давление априори есть.
б) О необходимости работать честно со всеми клиентами говорят магистры маркетинга: Котлер, Березин, Чичваркин и др. Могу сказать, что москвичи (услышал от московских «старших братьев», поработав в филиале московской фармацевтической компании), особенно ценят сотрудников, которые хорошо чувствуют клиентов (с кем как можно себя вести) и умеют хорошо ловчить с клиентами в пользу компании (то есть развивать розницу). То есть ценится не просто коммерческая жилка (умение продавать), а и умение ловчить.
2. Действия поставщика:
а) непоставка в магазины оговоренного товарного бонуса.
б) поставка товарного бонуса в заниженном объеме.
в) завышение согласованных цен.
г) дифференцирование цен для разных ООО принадлежащих одной сети.
д) нарушение надежности поставок (несоответствие заказу фактического объема поставки: недопоставка или перетаривание).
е) нарушение ритмичности (поставка не в сроки, установленные договором или заявкой).
3. Оценка реакции.
Поставщик смотрит, как покупатель отреагирует:
а) «неспортивное поведение» осталась незамеченным.
б) устных или письменных претензий не последовало.
в) последовали претензии, но не последовало мер (штрафы, неустойка, намеренное затягивание оплаты товара, прекращение сотрудничества).
г) Принятые меры незначительные, ущерба как такового нет (разовый пропуск заказа продукции, организация волокиты с бумагами, скандал на словах).
В этих случаях, неэтичная практика осуществляется в будущем как само собой разумеющееся, для оправдания своих «ошибок» поставщик находит «убедительные аргументы». Если позволяют — можно наглеть. Почему нет?
4. Результат для поставщика:
а) Прямая финансовая выгода. Например, сеть из 5 супермаркетов грузится по тем же ценам, что и одиночный магазин. Поставщика элементарно не пугает обнаружение этого факта сетью.
б) Устойчивость в переговорах. Например, 5 магазинов получали отсрочку платежа в 7-14 дней и сообщают поставщику, что им нужна отсрочка в 30-45 дней. Поставщик знает, что «поднажать» на этого клиента можно. Он начинает перетаривать постепенно магазины лишними СКЮ. Руководство сети молчит. По возвращении к этому разговору поставщик сообщает, что не в состоянии давать такую отсрочку, что такая отсрочка максимальная для данного региона / данного объема закупа (хотя для аналогичных клиентов отсрочка может быть 30 дней), но оптовая компания готова предложить хорошую акцию (с призом заложенным в увеличение продаж).
5. Примеры.
На моей памяти так поступали «Красноярская продовольственная компания», «Троя», ИП Жук. Если это не политика компаний, то находчивость их супервайзеров / менеджеров, которые зарабатывают таким образом больше валовой прибыли и следовательно выполняют / перевыполняют планы.
6. В чем не обманывают?
С денежным бонусом, призами выигранными по акции, и со скидками обычно не кидают, это важно для руководства небольших сетей и одиночных магазинов, на это обращается пристальное внимание.
7. Факторы, позволяющие поставщикам давить на сети: а) Высокая доля поставщика в продажах сети, а следовательно проблема выкинуть его. В сетях небольших городов, таких как Зеленогорск, у лиц делающих заказ продукции узнать долю не проблема. Просто говорят, не видят в этом коммерческой тайны. Внутреннюю информацию можно запросто получить через торгового представителя.
б) Барьеры по смене поставщика:
— Удаленность продуктовой сети от поставщиков (например сеть в Зеленогорске). Не все поставщики работают в регионах.
— Закрытый город, проблема с пропусками (Железногорск, Зеленогорск).
— Отсутствие собственной транспортной структуры у продуктовой сети.
в) Отсутствие категорийных менеджеров. Переговоры с поставщиками как правило ведет директор / собственник. В силу загруженности общими вопросами он не отслеживает цены конкурентов, дистрибьюцию товара, не прорабатывает ассортимент, не ищет новых поставщиков. Кроме того, в отличие от категорийного менеджера, у директора нет планов по товарным запасам (он «любит покупателей больше, чем ненавидит поставщиков»). Директор замотивирован на прибыль, а не на оперативные показатели по ассортименту.
Читайте также:
- Анализ продаж и ассортимента водки (пример практической реализации закона Парето).
- Зачем розничным торговым сетям нужны спецификации?
- Собственная торговая марка (бесплатный совет для продуктовых сетей)
- Оценка привлекательности региона на примере Красноярска и Зеленогорска
- Адресный директ-мейл в розничной торговле
- Маленькие ошибки небольших поставщиков алкоголя (взгляд на прайс).
- Сеть гастрономов «Красный Яр» продаётся… Считаем цену!
- Сравнение средних зарплат России и США в розничной торговле за 2008 год
- Расчет рыночной доли на примере «Красного Яра»
- Образец PR-статьи
ОПРОС
Loading ...
Добавить комментарий